Artículo opinión de Antonio Flores, CEO de Loop: «Revolución Reindustrial: apuntes estratégicos para un nuevo escenario productivo»

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Dictaba Fray Luis de León a la vuelta de sus clases en la universidad de Salamanca su famosa frase “como decíamos ayer…”. Ésta se ha convertido en un referente para acotar situaciones de continuidad tras un espacio de interrupción o ruptura. Hoy, dentro de un contexto de regeneración productiva enfatizado por el cuestionamiento de la globalización y la afectación del Covid-19, las empresas se debaten entre el “como decíamos ayer” anterior a las deslocalizaciones y la conformación de un nuevo escenario competitivo aún por definir y asentar.

Un movimiento de vuelta

A finales de los 90, el tejido industrial empezó a notar la influencia de las deslocalizaciones industriales, iniciando un proceso “de ida” hacia los países asiáticos. Treinta años después, y tras sufrir las consecuencias de la crisis del 2009 y las afectaciones del Covid-19 del 2020 que han afectado a un gran número de empresas y negocios, empiezan a alzarse opiniones y reacciones en torno a un proceso “de vuelta” de las deslocalizaciones y la globalización dominante.

A ello, contribuye el hecho de un aumento de la productividad gracias a la tecnología y del incremento de los costes sociales y productivos en los países asiáticos. Estamos asistiendo a un incipiente movimiento de relocalización productiva “de vuelta”, dentro de un escenario competitivo incierto y opuesto al que generó el proceso “de ida”.

Un escenario competitivo distinto

En los inicios de las deslocalizaciones, en el proceso “de ida”, los modelos de negocio eran consecuencia directa de las estructuras productivas de las empresas. Éstas definían sus productos y servicios en base a la estructura tecnológica, productiva, de canal, de marcas, etc. que disponían: los modelos de negocio eran causa-efecto de la tradición productiva.

Fue el deterioro competitivo la causa de los movimientos migratorios productivos, que salieron en búsqueda de una aparente competitividad bajo el principio “que produzcan otros”; en paralelo, las empresas se centraron en aspectos que consideraron más estratégicos: como el dominio de la marca, el canal, la empatía con su cliente o consumidor final, etc.

Se cambiaron las tornas

Tras unos primeros síntomas de éxito y sensación de falsa competitividad, aparecieron las duras consecuencias del proceso: las empresas dejaron en manos de sus proveedores asiáticos no solo las producciones y el conocimiento necesario para realizarlas, también la fuente regenerativa de identificación de nuevas oportunidades y la base de los procesos de amortización.

De este modo, se invirtió un aparente círculo virtuoso con dramáticas consecuencias: los “a priori” proveedores asiáticos productivos sometieron a sus “clientes”, convirtiéndolos en sus proveedores comerciales y de canal, siempre a expensas de sus intereses y de sus decisiones estratégicas. En resumidas cuentas: se cambiaron las tornas.

Los escenarios pre y post Covid-19

En un escenario pre Covid-19, la bajada de costes productivos gracias a la tecnología (en especial a la digitalización) y una clara tendencia a la igualación de los costes sociales de los países asiáticos, permitían de nuevo un “giro” y un cierto regreso de las producciones. Hoy, dentro de una reflexión post Covid-19, hay que añadir el cuestionamiento de la globalidad y del concepto de autosuficiencia, muy mermado por las deslocalizaciones.

Una interpretación bajo el concepto “causa-efecto” de la globalidad y las deslocalizaciones trae consigo el peligro en un análisis simplista, ya que el escenario “de vuelta” es radicalmente distinto al “de ida”; al igual que los parámetros de competitividad que mueven los mercados.

Los nuevos negocios y sus oportunidades ya no son consecuencia de las infraestructuras productivas, porque en cierto modo éstas pueden ser un lastre hacia la evolución competitiva. Hoy los nuevos negocios son consecuencia directa de la credibilidad que le otorgan los clientes/consumidores a las empresas en los mercados, más allá de las estructuras de que dispongan para su explotación. Podríamos afirmar incluso, que el dejar ir un cierto lastre productivo facilitado por la digitalización (desalineando la estructura de la oferta) es hoy parte de una liberación competitiva.

Un escenario destructivo a nivel industrial

En este nuevo escenario competitivo, los modelos de negocio son consecuencia directa de la capacidad de detectar y estructurar oportunidades en tiempo real y de responder rápidamente con el conocimiento disponible en la organización; para lo que se necesita ligereza, elasticidad, adaptación al entorno y una gran capacidad de estructurar y desestructurar medios productivos y económicos para explotarlos. Hoy para competir, debemos ser menos productores industriales y más productores intelectuales.

¿Qué más ha cambiado en este nuevo escenario? Evidentemente apuntar a una única causa es una simplificación de algo realmente complejo, pero una de ellas apunta como prioritaria: la velocidad en los procesos de amortización industrial derivada de la ventana de explotación comercial.

Hoy es el consumo el que dicta las normas de los mercados y, en consecuencia, a las industrias que los abastecen. Las empresas no disponen de tiempo material suficiente para responder con velocidad a las demandas comerciales y al mismo tiempo estructurar y amortizar sus inversiones productivas, por lo que acaban siendo presa de un círculo competitivo destructivo: si producen con la velocidad demandada, la falta de márgenes productivos (consecuencia de no amortizar totalmente sus inversiones) los destruye. Si producen con la velocidad de amortización, los mercados los marginan por la falta de novedad.

Rompiendo un círculo pernicioso

¿Cómo lograr romper ese círculo? ¿Cómo reindustrializarnos de forma conveniente y eficiente? Probablemente podamos encontrar alguna respuesta en el nuevo concepto de globalidad que debe llegarnos.

Siempre existirán fronteras productivas donde las empresas encuentren un cierto desahogo en costes; no obstante, la nueva globalidad va a traernos una reconfiguración del área de influencia en base al concepto de autosuficiencia y ecosistemas de valor entre países y empresas.

Podríamos considerar que, a estas alturas, el “juego ya está servido” y en cierto modo los países tienen definido su lugar en el mundo y su teatro de operaciones naturalizado a partir de la legitimidad que han ido construyendo con el paso de los años y el modo de encarar las oportunidades surgidas. Para las empresas, estar dentro de la “legitimidad de país” les otorga una ventaja competitiva superior; por el contrario, operar fuera de la misma es, en cierta forma, remar a contracorriente. Las personas siempre queremos aquello que no tenemos y rechazamos lo cotidiano, quizás sea este uno de los motivos por los que abandonamos nuestras áreas de legitimidad en busca de otras llenas de ineficiencias.

En este contexto, el objetivo más ansiado será el acceso al volumen de consumidores. El mundo cada vez está más sobreproducido y, en cierto modo, cada vez es más pequeño; ciertos países gozan de una ventaja competitiva simplemente por el número de habitantes que los conforman y el volumen y potencial que les otorgan.

Para aquellos países y empresas que no disponen de un volumen en sus fronteras, desarrollar la credibilidad y tematizarse, generando empatía y sentido de pertenencia, será cuestión de pura supervivencia. Por este motivo, las alianzas y los bloques serán más estratégicos que nunca.

Un ejercicio de humildad

Para afrontar la nueva Revolución Reindustrial, deberemos hacerlo desde el reconocimiento “humilde” de nuestras ventajas competitivas, por muy peyorativas que las podamos considerar “a priori”. Esto nos otorgará legitimidad, volumen y conocimiento y, por supuesto, nos hará deseables para cualquier tipo de alianzas.

A partir de ello, deberemos evolucionar y sofisticar al máximo el conocimiento que en ellas se encuentra, potenciando todos los aspectos tecnológicos y empaquetándolos en modelos de negocio sofisticados, adaptados a los tiempos con un correcto equilibrio entre los servicios y la producción de bienes de equipo necesarios para ellos.

Solo así reconoceremos nuestro lugar en el mundo, dejando de querer ser lo que no somos, y solo así lo haremos más grande, confortable y sostenible.