Editorial Antonio Flores, CEO de Loop: «Nuevos anclajes de seguridad para competir en el post Covid-19”

En situaciones de crisis, de emergencia o disrupción, el gran error es observar el nuevo escenario con los mismos anclajes que nos daban seguridad en el escenario anterior. Lo principal como directivo y empresa para movernos en las crisis es redefinir nuestros nuevos anclajes, aquello que nos tranquiliza y nos otorga sensación de control; sólo a partir de este punto podremos empezar a observar la nueva realidad y trabajar con ella.

Veamos algunos posibles nuevos anclajes de seguridad sobre los que reflexionar y construir nuestro nuevo paradigma competitivo:

1. Una nueva legitimidad. No son tiempos de generalidades ni convencionalismos, son tiempos de esencia y de ideas propias, de legitimidades ganadas en la operación diaria: seremos tan legítimos como seamos capaces de explotar nuestras ventajas competitivas y ADN a través de establecer una filosofía propia en los mercados.

La legitimidad se adquiere en torno a un ADN que nunca se improvisa y evoluciona muy lentamente. La continua y correcta aplicación de las nuevas tendencias sobre los aspectos del ADN es aquello que construye nuestra legitimidad y mantiene vivas nuestras ventajas competitivas. Para ello, debemos mantener nuestra filosofía sin esperar grandes movimientos, evolucionar y explotar económicamente nuestra legitimidad a través de una correcta prospectiva del entorno, esto nos permitirá competir en un entorno altamente disruptivo, donde por un tiempo dominará lo desconocido, lo improbable, bajo los parámetros clásicos.

2.Los límites de la autosuficiencia. Reconsideramos la globalidad y marcamos nuevos límites a nuestra autosuficiencia; el Covid-19 nos ha recordado que no somos autosuficientes y en base a ello, nos cuestionamos hasta qué punto debemos ser autónomos o estar condicionados a lo colectivo. Hoy, el concepto de autosuficiencia y sus fronteras está en revisión.

El coronavirus ha dejado en evidencia los puntos débiles de la globalidad y con ella los flancos débiles de nuestros negocios y empresas, aquellos que siguiendo las tendencias de gestión y potenciando el beneficio habíamos dejado en manos de terceros. Hoy nos planteamos quiénes son nuestros vecinos en un nuevo mundo físico y digital; y qué alianzas y partenariados podemos establecer.

Este nuevo sentido de autosuficiencia va a redefinir los conceptos de propiedad, generación de valor y reparto del beneficio, en un mundo donde lo corporativo y grupal va a adquirir una nueva fortaleza en la medida que sea capaz de reconocer la individualidad de la que venimos.

3.El “estar”, más importante que “el ofertar”. Si algo ha dejado claro la pandemia es dónde están los mínimos de la digitalización. Hoy todos sabemos cómo de lejos o cerca estamos como empresa de los estándares exigidos para la economía digital y cuáles son nuestras asignaturas pendientes. El laboratorio social que ha significado la crisis sanitaria ha derribado los últimos muros de resistencia de nuestra sociedad a lo digital.

Debemos discriminar entre lo “tecnológicamente digital” y las nuevas oportunidades que “los entornos digitales” nos van a ofrecer. Lo digital se ha centrado en hacer más eficiente el mundo; entramos en una época donde lo importante es detectar las nuevas oportunidades más allá de la pura eficiencia: ¿qué puedo hacer hoy que antes me era imposible?

Va a ser muy importante estar cerca de los clientes y especialmente de aquellos “eventos de consumo” que lo relacionan con nosotros, los datos son la evidencia y el marcador de los mismos, la infraestructura por la que andaremos y nos comunicaremos con el mercado para ofrecer y explotar nuevas soluciones. Cuanto más cerca estemos del evento de consumo y más lo podamos anticipar, menos espacio para los competidores. Los entornos digitales están cambiando las reglas de la competencia, dejando de ser una competencia “de oferta” a ser una competencia de “estar”, donde no hay espacio para dos.

Competir por estar próximos a los clientes nos trae un nuevo concepto de eficiencia, permanencia y proximidad más allá de la omnicanalidad clásica que nos obliga a replantear la relación con los datos y, más en concreto, con la confidencialidad de los mismos arrastrándonos a un difícil paradigma: ¿hasta qué punto quiero perderme las posibilidades que hoy en día me ofrecen por preservar mi confidencialidad? ¿No ha llegado el momento de redefinir el concepto de confidencialidad adaptándolo al nuevo siglo?

4.Proactividad para que el entorno trabaje en mis necesidades. Cuando todavía nos estamos preguntando cómo gestionar y maximizar los conceptos de innovación incremental y disruptiva el Covid-19 nos trae un nuevo concepto de innovación: la innovación de lo improbable; donde los entornos son altamente disruptivos y los anclajes de seguridad mutan constantemente.

La proactividad es la gran asignatura pendiente de la innovación en las empresas. Sin proactividad, las empresas trabajan para el entorno y no el entorno para las empresas. La proactividad debe estar fundamentada sobre las necesidades estratégicas y, en base a ellas, poner todas las políticas alineadas para conseguirlas. Es la proactividad lo que diferencia a las empresas en el uso de la innovación, en el empleo de intra emprendimiento y las startups.

Debemos “liberarnos” de la innovación impuesta por otras economías y entornos de conocimiento, debemos preguntarnos de una vez por todas qué es lo que nosotros necesitamos más allá de lo que se nos hace creer que necesitamos. En innovación todo es más simple de lo que aparenta, solo se trata de aplicar el sentido común a las necesidades particulares de cada empresa con proactividad.

No es ya época de replantear grandes políticas excepcionales, es hora de hacer lo cotidiano, de aplicar aquello que conocemos, con el filtro particular de nuestra filosofía de empresa a los problemas específicos que gestionamos.