Lea en nuestro apartado 'La opinión de nuestros expertos' lo que opina Antonio Flores sobre la ansiedad en tiempos de crisis.

Si pudiéramos realizar una hipotética encuesta a la clase empresarial española en base a la pregunta ‘¿Cómo se siente personalmente en tiempos de crisis?', la mayoría de los encuestados responderían: ‘En estado de fuerte ansiedad'.
De todos es conocido que una de las características más complejas de esta crisis, es la falta de referentes vividos (experiencia personal) y leídos (casos de estudios).
Los referentes sobre un problema nos ayudan a una mejor comprensión del mismo y a la definición de "anclajes" o pautas de conducta para gestionarlos; la falta de ellos es la causa básica de la ansiedad de nuestros dirigentes.
Todo ello se ve agravado por otra de las principales características de nuestra época, la velocidad con la que se desarrollan los acontecimientos, "como conducir un coche velozmente en medio de la niebla". La velocidad nos impide asimilar correctamente las experiencias vividas y transformarlas en aprendizajes para el futuro.
De todos es conocidos que las personas que dirigen y toman correctas decisiones en medio de épocas de bonanza, no necesariamente lo hacen en épocas de recesión; el principal factor que modifica esta actitud es la respuesta de las personas a la incertidumbre en forma de ansiedad.
Es la ansiedad la que bloquea nuestra capacidad de raciocinio, lo hace en base a la falta de referentes que nuestro cerebro encuentra en el momento de buscar respuestas y contextos pasados con que responder a los retos que hoy vivimos.
Gran parte de la formación para ejecutivos está basada en el "método del caso", este sistema excelente por una parte, corre con el riesgo de convertir a los alumnos en "replicantes de experiencias por otros vividas". El peligro es pensar que para cada tipología de problema existe una tipología de solución (causa / efecto), abandonando paulatinamente la reflexión estratégica. Analizar los problemas, ponerlos en contexto y filtrarlos bajo la experiencia personal y el cúmulo de aprendizajes con el que cuenta cada persona debe ser la principal virtud de aquellos que toman decisiones.
Podríamos decir que saber gestionar en la incertidumbre y sobreponerse a la ansiedad sin perder la capacidad personal de análisis, debe ser una (sino la primera) de las principales características de los ejecutivos en tiempos de crisis.
¿Cómo fomentar esta actitud? ¿Que acciones debemos potenciar para conseguirlo?, seguramente no existe una única respuesta, y la misma depende en gran medida de los perfiles psicológicos de cada persona.
A título ilustrativo me gustaría remarcar algunas actitudes que he podido analizar durante mi trayectoria profesional en base a la observación de aquellos gestores que en épocas duras y de incertidumbre mejor han sabido conducir a su colectivo.
Todas ellas son personas "habituadas a vivir en la incomodidad". Lo desconocido siempre nos resulta incómodo, por todos es sabido que es en lo desconocido donde se encuentran las oportunidades.
Son personas con una "constante actitud de punto de salida", los nuevos problemas a los que se enfrentan necesitan de nuevos conocimientos para su solución. Paradójicamente cada nuevo conocimiento les genera un nuevo desconocimiento, con la necesidad de reiniciar constantes ciclos de aprendizaje.
Son conscientes de que la unidad y homogeneización del conocimiento que hoy vivimos, anula la excelencia personal como una de las herramientas clave de competitividad.
Estas personas "actúan como filtro de conocimiento", enriqueciendo la enseñanza recibida en su proceso formativo con una constante reflexión en base a su experiencia personal y el análisis de los errores cometidos. El mejor antídoto contra el fracaso es el análisis de los errores.
Analizan el entorno de forma transversal y no vertical en base a su formación o gremio. Actúan con "actitud aplicativa de todo el conocimiento que tienen a su alcance", son conscientes que en el mundo hay más conocimiento que capacidad de aplicarlo, por lo que renuevan y actualizan constantemente su red física y virtual de contactos.
Paradójicamente siempre que trato estas actitudes, lo hago desde el punto de vista de ¿cómo fomentar la actitud innovadora en los negocios?, en base a las características que tienen en común algunos de nuestros clientes; personas como Félix Tena de Imaginarium, Juanjo Azcárate de CCC, Francisco Cosentino de Cosentinoo / Silestone, Carlos Camahort de Tau Cerámica o Víctor Bertolín de Zumex, así lo han demostrado.
Estoy convencido de que la actitud innovadora de las personas (grupos, empresas, países, etc.) es la mejor receta que podemos aplicarnos para salir de esta profunda crisis (económica, del valor de las cosas e ideas). La visión / actitud de estos empresarios / emprendedores, es una de las mejores recetas que podemos aplicarnos y empieza por cambios en nuestra dimensión personal como ejecutivos. ¡Manos a la obra¡

Amortizar el conocimiento de nuestra organización: Históricamente España es deficitaria respecto al resto de los países desarrollados en su esfuerzo en I+D; éste factor forma parte del cuadro de carencias competitivas de nuestra economía.
En base a ello, las empresas españolas se encuentran embarcadas en la recuperación del esfuerzo de I+D y de sus indicadores; tanto en lo que se refiere a investigación básica, como en aplicación tecnológica.
Una de las características del esfuerzo inversor en I+D es el largo plazo en el retorno económico del mismo, es necesaria una rigurosa planificación de políticas para la implantación con buen fin de dichas estrategias.
En épocas de recesión como la que estamos padeciendo, las inversiones en I+D por su planificación a largo plazo suelen sufrir importantes recortes, la lucha por los resultados a corto y la necesidad de focalizarse en el valor de mercado, así lo aconseja.
Una reflexión que todo gestor debería hacerse antes de decidir cualquier potenciación o recorte de su inversión en I+D, es si este gasto lo estamos amortizando correctamente y en toda su dimensión.
Una excesiva focalización en la dimensión tecnológica de las empresas (fruto de nuestra convicción o de las modas), puede conducirnos a desbocadas carreras del "I+D por el I+D". En muchos casos las empresas solo analizan las oportunidades bajo este prisma, olvidando que existen oportunidades (incluso de poner de nuevo en valor este I+D) analizándolo bajo otros focos competitivos, como pueden ser el social y cultural, el económico, o simplemente las consecuencias del paso del tiempo en la sociedad.
Cuando nuestro foco competitivo está centrado únicamente el I+D, puede darse el caso que la empresa compita contra si misma reinventando constantemente su producto o servicio. Permítanme ilustrarles este concepto con un ejemplo:
Imaginemos una empresa que su actividad es desarrollar, diseñar y producir impresoras; en este mercado a parte del precio, los dos factores clave de competitividad son tecnológicos: imprimir con mejor calidad y hacerlo más rápido; de este modo cualquier impresora nueva que lance nuestra empresa, deberá como mínimo ser más rápida o imprimir con mejor calidad que el anterior modelo.
Gracias al foco competitivo en I+D de nuestra empresa, cada vez que lanza un nuevo modelo, éste canibaliza y deja obsoleto al anterior. La empresa retira una plataforma tecnología ya amortizada, para iniciar la amortización de una nueva.
Imaginemos que en consecuencia a una política "cortoplacista" para afrontar tiempos de crisis, el gestor de nuestra compañía de impresoras cambia el foco competitivo; pone freno a la velocidad de su I+D, decide aumentar la rentabilidad de sus plataformas tecnológicas ya amortizadas aumentando el periodo de venta y lo más importante, inicia esfuerzos en nuevos focos competitivos para sus plataformas ya amortizadas. Imaginemos impresoras que imprimen carátulas de Cd´s, otras que imprimen el diario al que estamos subscritos, otras adecuadas al trabajo escolar de nuestros hijos, otras que nos imprimen en tiempo real los mails que recibimos, las fotografías que realizamos, etc.
No estamos queriendo decir con este ejemplo que debemos abandonar nuestros esfuerzos en I+D, pero si que me gustaría reflexionar sobre la alta rentabilidad que en potencia tiene aplicar nueva mente nuestro stock tecnológico.
Quizás deberíamos incluir en nuestras recetas anti crisis la realización de un stock de las tecnologías que domina nuestra empresa ya están amortizadas y destinar recursos en identificar nuevos valores de uso para las mismas.
Algunos de los grandes éxitos de mercado están basados en este hecho; el famoso Ipod no es más que la clásica (y obsoleta) tecnología MP3 "empaquetada" de un modo distinto. El modelo Nespresso se basa en la conocida tecnología de atmósfera controlada para el envasado del café y centra su esfuerzo en adaptarlo a las necesidades de "representación y lujo" de los nuevos modelos sociales. Zumex amortiza patentes de exprimido industrial, para adaptarlas a máquinas de exprimir "al momento" y crear un nuevo referente de mercado de zumo natural. El concepto de "hipoteca inversa" consiste en amortizar todo el conocimiento que la banca ha desarrollado en tiempos de expansión inmobiliaria para amortizarlos nuevamente, incluso con algunos de los mismos clientes.
¿Ha pensado que más puede hacer con su tecnología ya amortizada? Piense que todo el conocimiento y recursos ya existen en su empresa y cualquier acción para obtener resultados económicos será económica, rápida y cortoplacista. ¡Quizás pueda ser su solución para estos difíciles tiempos que estamos viviendo!

Optimizar aumentando el valor: en estos tiempos de crisis que estamos viviendo, pocas son las empresas que resisten a la tentación de poner en marcha planes de reducción de costes que eliminen los excesos surgidos de una larga época de "vacas gordas". Arañar a la cuenta de resultados unos puntos de margen que contribuyan a superar las adversidades, siempre es bienvenido.
Para el grupo de gestores que están viviendo por primera vez una crisis, esta solución no por antigua deja de ser menos efectiva.
Reflexionar en profundidad sobre dicha estrategia, nos hará ver que frente al consumidor y su actitud en el momento de adquirir productos o servicios "optimizados", no sirven argumentos tipo:"como estamos en crisis, te reduzco las prestaciones de lo que consumes". Cualquier indicio de una menor calidad o prestaciones en el servicio que les ha mantenido fiel a nosotros, hará que tengamos que enfrentarnos a la crisis con un menor número de clientes
Entonces, ¿Qué hay de las estrategias de reducción de costes que otrora dieron tan buenos resultados?
El paso del tiempo todo lo modifica y aquí no podemos hacer una excepción, lo que ha cambiado drásticamente frente a otras crisis es la exigencia del consumidor; hemos vivido tiempos de euforia comercial y de sobreoferta de servicios, hemos educado a los consumidores a ser exigentes en aquello que consumen y a escoger en base a sus intereses frente a un amplia oferta de mercado.
¿Podemos ahora pensar en cambiar su nivel de exigencia "simplemente" porque nuestras empresas están en problemas? , claramente no, nadie quiere renunciar a su nivel de calidad de vida; al mínimo indicio de reducción, simplemente escojo otra oferta
Entonces, ¿Qué podemos hacer para seguir siendo competitivos? ¿Qué hay de nuestras estrategias para optimizar y ser más eficientes?
En épocas de "vacas gordas" también los productos tienen "exceso de peso". En la carrera competitiva han ido alejándose del valor real y funcional para el que fueron concebidos y han engordado con sobre especificaciones que no contribuyen a su valor real. Este aspecto fue descubierto hace tiempo por las líneas llamadas de "low cost" para romper el monopolio aéreo de las aerolíneas convencionales. ¿Qué es más importante, que me trasladen a París en tiempo y hora, o que me den un suculento almuerzo a bordo?
Alguno de ustedes puede estar pensando que me contradigo; unos párrafos anteriores comentaban el hecho de que no podemos cambiar el nivel de exigencia de los consumidores. ¡Cierto no podemos!
La estrategia "low cost" no se apoya simplemente en una reducción de costes, si no que se combina con un segundo factor clave: el cambio de hábitos del consumidor y en base a él, la percepción del valor real hacia las cosas que consume.
Ahí es donde radica nuestra oportunidad de ser más competitivos, en reflexionar sobre la sobre especificación de lo que ofrecemos, combinado con el cambio del valor percibido que la evolución social ha generado en el consumidor.
Imaginen que una entidad bancaria nos ofrece "solo" una cuenta bancaria para toda la operativa de nuestro día a día; ya no necesitamos una cuenta para las domiciliaciones, otra para la hipoteca, otra para nuestro plan de pensiones, otra para operar en los mercados, etc.
Imagine la percepción de calidad real del cliente al comprobar como han simplificado su vida, todos los extractos de menos que tiene que leer, cartas o páginas web que gestionar, visitas a la sucursal que efectuar, comisiones que deja de pagar... imaginen también le reducción de gastos de la entidad; cuentas improductivas que mantener, la reducción de la comunicación ineficiente con el cliente que eliminar (cartas, mails, sms, etc.). ¡Todos contentos! y todos satisfechos porque todos ganan en valor real. En esto consiste la optimización de hoy.
No optimizar reduciendo el coste porque dejamos de hacer cosas que dan valor; optimizar porque nos focalizamos en aquello que da valor a nuestro cliente hoy y en su circunstancia real.
Recuerden "yo soy yo y mi circunstancia" y la circunstancia siempre cambia...esa es la dificultad de optimizar hoy, esa es la dificultad de competir hoy!

Las crisis destapan una situación de ansiedad en la que todos los consumidores nos cuestionamos el porqué de nuestros objetos deseados; nos planteamos cuáles son las compras necesarias, las evitables y las que nos generan ese estado de satisfacción personal al que no estamos dispuestos a renunciar. Esta situación hace que aumente la capacidad de cuestionarnos el valor real de los productos y en consecuencia, las compras pasan a ser más meditadas y menos impulsivas.

En los últimos años, la respuesta de muchos fabricantes, vendedores, publicistas, diseñadores e innovadores a cómo dar algo nuevo a los consumidores, ha sido crear la falsa sensación de que el producto que te hacía falta era aquel que ellos te ofrecían, obligándote a cuestionarte cómo podías haber vivido sin aquella nueva prestación aportada en su oferta. La innovación, tantas veces utilizada como bandera, generalmente ha consistido en añadir prestaciones superfluas, en utilizar exceso de tecnología para la función requerida o en generar un discurso novedoso vacío de contenido. Como ejemplo, imágenes tan poco creíbles tras un análisis serio como la mitad de los coches del mercado, que se han convertido de la noche a la mañana en productos “ecológicos” y generadores de “buen rollo”, cuando por definición tan solo, y de manera generosa, podrían definirse como “menos dañinos” que sus precedentes. Esta situación sólo tiene sentido en periodos de bonanza económica en los que la capacidad de compra por impulso es elevada.

Dentro de esta dinámica, hemos pasado a considerarnos unos sin techo por no tener una hipoteca a 40 años sobre un piso de 50 metros cuadrados en el extrarradio de nuestras ciudades; unos sedentarios al no disponer de un coche capaz de subir montañas y vadear ríos camino de nuestro trabajo o de la escuela de los niños; o unos ermitaños incomunicados si no podemos ver un partido de fútbol en la pantalla de un móvil.

La industria se queja de que la vigencia de los productos es cada vez menor, que necesitan atomizar la oferta para cubrir la demanda de la sociedad, o que han perdido capacidad de diferenciarse dentro de un mercado globalizado. En el momento de máximo apogeo del consumismo, los fabricantes de los productos se sienten la Cenicienta del mercado, viendo a los sectores de servicios y distribución como los ganadores de la partida económica. Este factor, en un mercado globalizado en el que los éxitos y los fracasos se magnifican dada la necesidad de elevar las inversiones para responder a mercados potencialmente mayores, ha hecho desaparecer aquellas ofertas que se basaban en limitarse a cumplir las expectativas o en dar servicio a mercados cautivos. Por desgracia, esta es la realidad de buena parte del sector industrial español, que ha considerado en los últimos años que la única posibilidad de “aguantar el tipo” era fabricar en China, sin darse cuenta que abría la puerta a una estrategia que, de no estar acompañada de otras medidas, lo convertía en el eslabón más débil de la cadena y a la larga en un elemento prescindible.

La realidad es que hoy día en nuestra parte del mundo, donde consumir no significa cubrir las necesidades básicas, estamos ante la mayor oferta de producto que jamás ha existido. La paradoja es que casi nunca la abundancia se alía con la satisfacción, ni el hecho de poder acceder a casi cualquier modelo nos permite encontrar el producto que realmente nos hace falta.

Los tiempos de crisis aceleran los procesos de cambio en el mercado. Se buscan nuevas fórmulas de venta, se modifica el orden de valores que hacen deseable un producto, se introducen nuevas estrategias de venta y se generan grandes oportunidades para quienes actúan de manera inteligente siendo capaces de adaptarse a los cambios que, invariablemente, las crisis o los ecos de crisis provocan en colectivos de consumidores situados muy por encima del umbral de la necesidad y, por tanto, con un enorme margen de maniobra para modificar sus intenciones de compra.

Existen productos que parecen estar al margen de lo que sucede en el mercado, y son aquellos que se han convertido en un referente para el público, que responden en su máxima expresión a esa Ley del Deseo que en los mercados del primer mundo deja a un lado los factores de crisis situándose por encima de cualquier examen o lógica. Todos admiramos fenómenos como los del iPod o el iPhone, y muchos empresarios se refieren a ellos como si se trataran de un fenómeno debido a la suerte. Nada más lejos de la realidad. Hoy día los productos que se convierten en un referente o en objeto de culto responden a un cúmulo de trabajos muy bien hechos en los que el azar no tiene cabida, Independientemente del tamaño del fenómeno generado.

La realidad es que los factores de éxito duraderos y la definición de los nuevos referentes del mercado, hoy día tienen una serie de ingredientes que se repiten de manera invariable: Una predisposición a modificar las reglas del juego; una visión que abarca todos los aspectos que influyen en nuestro producto y una estrategia construida a partir de un objetivo bien acotado. Cada vez más, las estrategias basadas en la innovación construida únicamente sobre alguno de los factores reseñados ofrecen menores garantías de obtener los logros apetecidos. La Ley del Deseo, y más en tiempos de crisis, no entiende de fórmulas mágicas y menos aun de trabajos a medias.